10 zasad controllingu - jak rozumiemy controlling?

Na rozumienie controllingu w niemieckim obszarze językowym silny wpływ miał Albrecht Deyhle oraz Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów. Globalnie to rozumienie controllingu jest często postrzegane jako lokalne, które prędzej czy później podporządkuje się modelowi amerykańskiemu mainstreamowi. Z naszego punktu widzenia model zrównoważonego controllingu ICV sprawdził się w praktyce.

Jesteśmy przekonani, że nasz sposób patrzenia na controlling jest właściwy.

Controlling rozumiemy jako nakierunkowany na cel proces zarządzania, który funkcjonuje prawidłowo tylko dzięki partnerstwie controllera i managera. 

Nasza filozofia controllingu: zrównoważony wzrost jako cel przewodni!

Zapewnianie długotrwałego wzrostu wartości przedsiębiorstwa

Controlling ma prowadzić do długookresowego wzrostu wartości przedsiębiorstwa, a nie koncentrować się na maksymalizacji zysku. Chodzi o wyważenie pomiędzy rozwojem potencjałów jako źródeł przyszłych zysków, a zabezpieczeniem bieżącego strumienia zysków. Dodatkowo wzrost wartości przedsiębiorstwa rozumiany w szerokim kontekście wszystkich interesariuszy.

Patrzenie ponad koszty

Nasza filozofia controllingu – controlling opiera się na orientacji: WEG Rozwój/Wzrost/Zysk. Patrzymy nie tylko na koszty, ale przede wszystkim na rynek. Tworzymy nie tylko budżety, odpowiadamy też za ekonomikę działań.

Nie poprzestawanie na symptomach

W rozumieniu ICV, Controlling nie poprzestaje na finansowych symptomach, lecz szuka przyczyn, które leżą najczęściej w pozafinansowych obszarach.  Dlatego skuteczny Controlling rozciąga się dalej – na zjawiska i procesy, które są źródłem finansowych konsekwencji.

Stosowanie innowacji i budowanie przewagi konkurencyjnej

W naszym rozumieniu Controlling, który steruje procesem planowania i definiowania celów nie ma bać się odchyleń, elastyczności. Chodzi bowiem o świadome zajmowanie się przyszłością przedsiębiorstwa, jak najwcześniejsze dostrzeganie szans, definiowanie przewag konkurencyjnych. Narzędzia dostarczane przez Controlling umożliwiają zarządom podejmowanie szybszych i trafniejszych decyzji.

Działanie przede wszystkim

Instrumenty controllingowe powinny być jak najbardziej proste i zrozumiałe. Użytkownicy zestawień i raportów powinni móc rozumieć zawarte w nich treści. Controller powinien skupić się działaniu, a nie na systemach. Chodzi o efektywną współpracę ludzi, a nie o kolorowe, modne zestawienia.

Przejmowanie odpowiedzialności

Rolę aktywnego Controllera widzimy m.in. poprzez przejmowanie inicjatywy. Controller, który stawia pytania, inicjuje zmiany i nieustannie wykazuje „pozytywny niepokój“ prowadzi do zwiększania odpowiedzialności za podejmowane działania na całej linii łańcucha tworzenia wartości (od klientów po zakupy). Równocześnie, Controller jasno wyraża swoje zdanie, reprezentuje je i tym samym stawia się w roli osoby współodpowiedzialnej za realizowane wyniki przedsiębiorstwa.

Bycie Business Partnerem, a nie... liczykrupą

Controller odpowiada za strategię, wyniki finansowe, przejrzystość procesów. Dlatego umożliwia zarządowi wolne od niespodzianek wewnętrznych zarządzanie przedsiębiorstwem. W rozumieniu ICV Controller nie tylko dostarcza danych, ale staje w roli partnera biznesowego, który potrafi szeroko interpretować złożoność zachodzących procesów wewnętrznych.

Widzenie ludzi ponad liczbami

Controller musi ponad liczbami widzieć ludzi. Aby być skutecznym musi potrafić sprawnie komunikować się, budować relacje, powiązania. Do tego potrzebne jest rozumienie, empatia, otwarte podejście do ludzi. Potrzebne są kompetencje skutecznej komunikacji.

Reprezentowanie wartości przedsiębiorstwa

Controller w swojej działalności musi być apolityczny. Ta neutralność umożliwia mu bycie wiernym celom oraz poczucie rzeczywistej odpowiedzialności za wyniki.  Tym samym zwiększa się jego wiarygodność, co podkreśla zorientowanie na wartość przedsiębiorstwa .

Szukanie wciąż lepszych rozwiązań

Controller jest handlowym sumieniem przedsiębiorstwa. Wskazuje obszary, które nie zwiększają efektywności firmy i szuka możliwości zmian w tym zakresie. Dlatego musi mieć chęć i siłę do szukania wciąż nowych rozwiązań i podejmowania nowych wyzwań.