2011: Metody dyskontowe oceny projektów

Eksperci controllingu coraz częściej są członkami zespołów projektowych w swoich firmach - czuwają nad finansowaniem projektów, obserwują wpływ prac projektowych na inne znane im obszary, na cele strategiczne i na prognozowane wyniki. Nawet gdy nie pracują w zespołach projektowych, opiniują dla decydentów zwrot z projektowanych inwestycji w nowe produkty, usługi czy aktywa.
Dobrymi praktykami w tym zakresie dzieli się uczestnicy wiosennego spotkania Koła Praktyków Controllingu w Warszawie. Najważniejsze wnioski z dyskusji, które zdecydowanie mogą usprawnić działalność projektową każdej firmy to:

• analityczne spojrzenie na portfel realizowanych w organizacji projektów;

Ocena finansowa efektywności projektu czy zwrotu z inwestycji często jest przeprowadzana w oderwaniu od innych realizowanych projektów. W rzeczywistości okazuje się, że prowadzone prace różnych grup projektowych są ze sobą powiązane i niejednokrotnie dla ich realizacji wykorzystuje się te same zasoby. Zdaniem Zbigniewa Kniżewskiego, Business Development Director z firmy ATENA, brak analiz i kontroli realizacji całego portfela projektów jest jednym z najczęściej popełnianych błędów w zarządzaniu projektami. Controlling powinien w tym zakresie wspierać menedżerów projektów i sygnalizować wszelkie możliwe zagrożenia.

• standaryzacja raportów i wszelkich informacji o przebiegu projektów;

Jednolite ustalenia w zakresie struktury informacji o efektywności projektów, o ich finansowaniu i powiązaniu z zatwierdzonymi budżetami mogą zdecydowanie wesprzeć komórki controllingu w automatyzacji modelowania kondycji finansowej i potrzeb kapitałowych dotyczących realizowanych projektów. Tymczasem w wielu organizacjach brakuje ustandaryzowanych struktur informowania w zakresie zarządzania projektami.

• optymalizacja modeli analitycznych dla oceny efektywności projektów;

Ciekawym pomysłem stosowanym przez niektóre komórki controllingu jest opracowanie prostego modelu wstępnej kalkulacji zwrotu z inwestycji z uwzględnieniem NPV, IRR, z automatyczną interpretacją i wskazaniem zagrożeń dla zespołów projektowych, dopiero zaczynających myśleć o nowym produkcie, nowej usłudze, nowym oddziale itd. Przykład takiego prostego modelu stworzonego na potrzeby komórek marketingu, R&D i inwestycji zaprezentował Artur Miros, Kierownik Działu Controllingu i Budżetowania WZF Polfa Warszawa S.A.

• weryfikacja stosowanej w kalkulacjach stopy dyskontowej;

Analizując poziom NPV dla oceny projektów przyjmuje się stopę dyskontową na określonym kiedyś przez kogoś poziomie, nie zważając na zmianę otoczenia, a tym samym zmianę specyfiki branży. Warto co pewien czas zwrócić baczną uwagę na stosowaną stopę dyskontową pamiętając, że zależy ona od trzech składowych: stopa % inwestycji bez ryzyka, stopa % dla danej branży i stopa % wysokiego ryzyka. Szczegółowe praktyki w zakresie kalkulacji stopy dyskontowej dla kosztów kapitałów własnych (m.in. CAPM – Capital Asset Pricing Model) i obcych (m.in. etapy wyznaczana WACC – Weighted Average Cost of Capital) przedstawił Przemysław Mastalerz z firmy Ratio.

Poruszana tematyka pobudziła zagorzałą dyskusję, co wyraźnie wskazywało na wzrost znaczenia problematyki controllingu projektów.